商務咨詢
當今世界正處于從工業經濟向數字經濟轉型過渡的大變革時代, 數字化轉型已經是每個企業領導者的最關注的話題和工作重心。基于行業特點，直面消費者的金融、零售等行業的信息化基礎好，觸角敏銳，數字化轉型也開始得較早。而面向企業端的各個行業，以工業制造業為例，企業的信息化基礎薄弱，管理粗放，雖然面臨數字化時代方方面面的沖擊，但真正要下定決心加大投入做數字化建設絕非易事。沒有清晰的企業戰略設想，數字化建設就猶如空中樓閣。
上海振華重工(集團)股份有限公司（ZPMC，以下簡稱“振華重工”）在這方面就深有體會。作為2015年才開始推進集團層面數字化升級的轉型后來者，必須吸取數字化轉型先行者在各個方面的經驗教訓、用最好的工具、邀請最好的老師，謀定而后動，將后發優勢發揮到極致。
在世界各大知名港口，都能看到一個令中國人自豪的響當當的名字：振華重工。振華重工集團是國有控股的全國也是世界上最大的港口機械重型裝備制造商。目前，振華重工遍布全世界101個國家和地區近300個集裝箱碼頭的岸橋、場橋，已占世界市場70%以上份額，連續20年占據港口機械行業市場份額全球第一。
以前的振華重工注重擴張，快速占領市場。自2008年金融危機爆發以來，在全球經濟增速放緩的大背景下，規模已經不是優勢，如何增強企業實力成為振華重工關注的重點。從港口機械產品，到海洋工程裝備、海上運輸與安裝、全自動化碼頭，再到電氣系統總體承包、交通基礎設施及裝備制造的總體服務，振華重工經歷了多次轉身一直在探索著更具競爭力的業務重心和商業模式。
戰略轉型倒逼數字化建設
振華重工集團總裁、黨委副書記黃慶豐表示，從裝備制造到系統集成和總承包延伸是企業發展的重要方向。雖然此前港口設備產品也會配套服務，但更多的是被動的線下服務，服務的及時性和效果都無法做標準化的評估，有很多不確定性的因素。高效全面及時的服務需要端到端不同系統的打通和強大的數字系統做基礎支撐。
全自動港口是振華重工近兩年重點發展也備受關注的明星項目。過去，振華重工只為全自動化碼頭、半自動化碼頭提供設備，軟件由其他公司承擔。“十二五”后半期，作為公司業務轉型升級的重要內容之一，在做強硬件的同時，振華重工加大了對軟件操作系統的研發，目前全球推出的第四代全自動化碼頭，硬件和軟件全部由振華重工提供。
2017年12月10日，振華重工歷時4年重點打造地全球最大的集裝箱全自動化碼頭--上海洋山港四期全自動化碼頭開港，能夠停泊世界上最大的20萬DWT的集裝箱運輸船，年吞吐量達到630萬標準集裝箱。面積相當于312個足球場大小的港口，運輸船運載車來來往往、集裝箱起起落落一片繁忙景象，可一眼望去竟然幾乎空無一人。這一神奇景象的背后支持者是振華重工自主研發的環保安全高效的全自動化集裝箱碼頭裝卸系統，可以全面感知各種信息并自動管理、自動進行智能決策和自主裝卸，其采用的雙40英尺箱岸橋較傳統形式可使生產效率提高50%，已經成為集裝箱起重機械更新換代的產品。
在業務從制造業向服務業轉型的大方向下，振華重工數字化轉型和數字化系統建設現階段的目標就是建立端到端連通的數字化平臺，實現產品、管理和后服務的數字化。而下一階段，振華重工將會通過人工智能、大數據、云計算等技術的應用，打造主動的預測性服務，推動企業從賣產品到賣服務的商業模式轉型。
統一標準 先做數據治理
振華重工的工業板塊復雜而眾多，離散程度非常高，甚至有的裝備的訂單量可能只有1-2臺，這就導致其標準化程度較弱。然而，伴隨著企業信息化進程的不斷深入，企業IT應用場景越來越復雜，來自跨部門、跨業務和跨系統的業務需求越來越迫切，同時，對系統數據的一致性、完整性和準確性的要求也越來越高。
因此，振華重工集團在進行數字化轉型最初與IBM合作設計了數字化轉型頂層設計的整體規劃中主數據系統的建設被放在首位，并且確立了集團IT強管控的“五統一”原則：統一規劃、統一架構、統一標準、統一建設、統一運維。而且，轉型之前，振華重工首先對集團現有的幾十個系統進行評估，只保留了若干個能夠相互連接并且支撐未來發展的系統，輕裝上陣。
振華重工集團副總工程師、標準化與信息化管理部總經理朱建國稱希望振華重工未來打造的工業4.0是“從土壤里長出來”的有著堅實基礎的創新業務模式。因此振華重工拋開了需要調整升級數字化的業務條線和職能條線，花費2年年時間單獨把數據作為一個項目拎出來進行系統化的規范和管理，而考慮到系統的可配置性、可擴展性、穩定性和開放性對于今后的使用、維護升級都至關重要，振華重工最終選擇了SAP的主數據管理系統（MDG）平臺，并且部署了基于云端的基礎架構。
2017年1月3日，振華重工主數據管理平臺項目（MDG）上線，也標志著SAP MDG產品在國內同行業第一個成功實施案例產生。公司主數據管理平臺主要有兩大亮點：一是集團內部建立并執行統一、符合業務要求、科學合理的數據標準與規范，并利用流程建模工具建立有效的主數據維護組織與管理流程，形成了一整套主數據管理體系。二是通過搭建企業服務總線（ESB）預留多種接口方式，不僅實現了同中交財務主數據統建系統的對接，并完成了與公司OA系統、浪潮財務系統、生產物資系統、設計研發中間件等系統的集成，實現了主數據在各個層面及系統中的全面集成與共享。
完成主數據系統的建設后，下一步振華重工正在建設企業核心管理ERP系統、設計研發PLM系統、以及車間管理MES系統，打通工業制造領域最核心的主干。
標準化信息化的兩化融合機制
企業的數字化轉型并不是簡單的數字基礎設施和軟硬件的部署，而是一個系統工程。它關乎到企業的不斷自我修訂和協同轉型，涉及到企業的發展理念、企業文化、組織管理和治理、業務流程等等，因此沒有高層領導的參與，數字轉型將舉步維艱。
振華重工董事長朱連宇、集團總裁黃慶豐多次參與數字化建設的籌備會議，并且專門成立了標準化信息化管理部領導整個集團的數字化轉型工作。從部門的名稱就體現出振華重工對于數字化基礎的重視，這里的標準化不僅僅指流程的標準，而是將企業產品、技術、流程等所有標準都放在一個團隊下管理。在標準和規則制定的前期，信息化和標準化需要進行良好的配合，既要考慮到規則的前瞻性和規范性，又要考慮信息化落地的可行性和方便性。
因此，在實施上線主數據管理系統之前，標準化信息化團隊花費9個月時間規范了所有需要落地的信息化標準進行了規范，給包括物資、往來單位、項目工號、產品序列號的數據制定了新的編碼規則、分類、屬性模版等各類標準規范。這樣在真正建設主數據系統時才能實現3個半月火速完成的出色成績。
此外，兩化融合的機制更加能夠撬動業務部門的配合，因為主數據管理平臺不僅僅是一個信息化項目，更是要實現整個企業的管理流程變革。例如，物資編碼原來由物資部添加前置到由設計人員申請，往來單位由財務部添加前置到各業務部門添加，項目工號的重新定義及歸類涉及到了相應業務變化及財務核算等，這些變化都是由于主數據管理體系的業務前置及其規范性要求的，不先疏通規范，明確各個業務部門的新角色和責任，信息化建設舉步維艱。
為推進標準化成果快速落地，夯實企業ERP（Enterprise Resource Planning）等系統建設的數據基礎，實現“工業4.0”彎道超車，在信息化頂層設計藍圖下，振華重工選擇首先進行主數據系統這一緊要的基礎性數據治理工作，并且確定了數據先行、云端部署基礎策略指導整個數字化轉型的工作。
與此同時，考慮到數字化轉型和數據治理是一個緊貼業務且持續不斷的過程，企業內部團隊的培養就至關重要。在主數據項目建設時，振華重工分別在項目的標準化組、業務組、數據組、技術組、基礎配置組等各方面投入了約20多人的團隊，同時參與整個項目的各方面工作，虛心向咨詢和實施公司請教，主動承擔項目的各類系統開發實現工作，大幅提升了內部團隊的能力。目前振華重工主數據系統的運維已經由內部團隊接管，主數據二期建設也由由內部團隊來完成，這樣不僅節省了大量的建設資金，還未主數據系統的長效運營優化、未來數字化轉型更多系統的建設打下了堅實的基礎。
《哈佛商業評論》中文版撰稿人 齊菁|文
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