商務(wù)咨詢
提起中國ERP，我們更多的會想到用友、金蝶，但是在中國ERP的發(fā)展史上，金蝶和用友并不是中國ERP的鼻祖，雖然有些廠商的名字已經(jīng)被人遺忘，但是正因?yàn)橛兴麄儾庞辛酥袊鳨RP的今天。
利瑪、啟明、開思能夠熟悉他們名字的，絕對是這個(gè)行業(yè)的前輩，但是他們也從中國ERP的先驅(qū)變成了先烈，而這樣的故事每天都在上演。用友、金蝶則是從財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)到ERP的本土廠商，后來國外巨頭才開始深耕中國這塊市場，這就是中國ERP市場的一個(gè)大概脈絡(luò)。
前世：知識成為一股力量
上世紀(jì)70年代末，中國開始回歸到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中的重要角色也開始被人們重新認(rèn)識，關(guān)于企業(yè)管理的現(xiàn)代化討論開始在相關(guān)的政府官員以及一些企業(yè)人士中小范圍的進(jìn)行。
1981年，沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)了中國第一套企業(yè)應(yīng)用的MRPII軟件，而其時(shí)，MRP及MRPII在西方發(fā)達(dá)工業(yè)國家和我國港澳地區(qū)已廣泛應(yīng)用多年。
上世紀(jì)80年代中后期，珠江三角洲已成為我國改革開放的前沿陣地，越來越多外資背景的企業(yè)開始在中國落地生根，并衍生出眾多專事加工制造的中小企業(yè)。當(dāng)成為國際供應(yīng)鏈上的一員時(shí)，在管理上已經(jīng)要求這些加工制造企業(yè)尋找跟國際接軌的管理工具與方法來做支撐。同時(shí)，國內(nèi)一群有國際眼光的MRP先行接觸者與國外相關(guān)廠商合作，開始對中國市場進(jìn)行MRP啟蒙。
從開始的“北利瑪，南啟明”，到后來的“兩大三小”（兩大為開思、利瑪，三小為金航聯(lián)、經(jīng)緯、并捷），中國本土MRP的先行者多選擇了憑借知識自主創(chuàng)業(yè)的道路。盡管啟明已經(jīng)消融到現(xiàn)在的漢得，“三小”一直做不大，利瑪、開思也已衰敗，但本土ERP史上半出戲確實(shí)由它們完整演繹。
北利瑪、南啟明
北京自動化研究所即是利瑪前身。1965年，從昆明工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的蔣明煒被分配到北京機(jī)械工業(yè)部自動化研究所，1978年，轉(zhuǎn)到了研究所的管理系統(tǒng)研究室，時(shí)值機(jī)械工業(yè)部下屬單位沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠引進(jìn)意大利的壓縮機(jī)。
當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部決定引進(jìn)IBM的管理作輔助，提高沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠的管理水平。為此，時(shí)任機(jī)械部部長組織了一批人去國外考察，回來的時(shí)候帶回了8本《COPICS》，也是國內(nèi)MRPⅡ最早的啟蒙書籍。這8本書到了管理系統(tǒng)研究室的手上，直接影響了蔣明煒決心改行致力于MRPⅡ的研發(fā)。
不久，管理系統(tǒng)研究室接下了四川寧江機(jī)床廠自動化管理這一項(xiàng)目。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，蔣明煒有機(jī)會參照國外MRPⅡ的思想、原理、方法來進(jìn)行構(gòu)造計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的實(shí)踐，并在期間推出了管理系統(tǒng)研究室開發(fā)的第一套管理軟件。
1994年初，北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所與美國控制數(shù)據(jù)(中國)公司合資成立了北京利瑪信息技術(shù)有限公司。利瑪公司的管理層及技術(shù)人員、銷售人員，均從自動化所抽調(diào)，蔣明煒在其中主持具體工作，而且一開始就是從MRPII做起。
機(jī)械工業(yè)部的背景，加上國內(nèi)第一批擁有多年經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施人員，以及一開始即采取幾乎地毯式的宣傳，利瑪早期在市場上的成功有點(diǎn)理所當(dāng)然的味道。
而遠(yuǎn)在上海的啟明則遠(yuǎn)沒有利瑪這樣多的先天優(yōu)勢。當(dāng)時(shí)中國軟件這一塊還存在著較為嚴(yán)格的審批制度。白手起家的啟明缺乏背靠資源，生存的壓力迫使它不停地需要新客戶與現(xiàn)金流，從而不得不頻繁承諾客戶的各種功能要求，反復(fù)在許多客戶上投入大量開發(fā)，所以最后啟明沒有形成完整的成熟產(chǎn)品。不過這樣也讓啟明獲取了一批又一批的客戶，成為與利瑪齊名的南方巨頭。但其直接后果就是因?yàn)橄萑胗罒o休止的二次開發(fā)而拖住了啟明前進(jìn)的后腿。
隨著ERP部門的分裂，加上人員的嚴(yán)重流失，南方的啟明先于利瑪衰落，最后被漢得接手。
開思狂奔
與蔣明煒是從國外帶回的《COPICS》書上開始接觸MRPⅡ不同，陳佳在美國念管理學(xué)碩士的時(shí)候可以跟MRPⅡ進(jìn)行全方位的接觸，包括感受西方企業(yè)的MRPⅡ熱潮。
1990年的這一天，在美國獲得管理學(xué)碩士學(xué)位后的陳佳坐在回國的飛機(jī)上，心情急切而激動。已是數(shù)學(xué)和管理學(xué)雙碩士的陳佳，心里正盤算著如何將這兩個(gè)專業(yè)結(jié)合起來——做MRPⅡ是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
同年10月,陳佳與后來被稱為“開思三劍客”的其他兩人吳強(qiáng)、程剛接受新加坡一家公司的投資，在中關(guān)村創(chuàng)立開思軟件公司，并開始開發(fā)基于AS/400平臺的MRPII系統(tǒng)。
MRPⅡ很快讓陳佳找到專業(yè)恰當(dāng)發(fā)揮的快感，市場的萌動也讓開思上下激情飽滿。陳佳甚至興奮地為剛出生的女兒取名陳開思，將自己結(jié)婚紀(jì)念也搬到了公司成立三周年慶典上。
1994年，陳佳正式將MRPⅡ升級為ERP，宣布開思要專做ERP。不久，即推出基于IBM小型機(jī)AS/400上開發(fā)的“開思ERP”和“開思OA”，并一炮打響。
此后，開思搶下首鋼總公司、石化總公司、上海汽車工業(yè)銷售總公司、中共吉林省委、人民教育出版社，以及日本Omron公司等項(xiàng)目的單子，開思強(qiáng)大的市場能力開始彰顯，“三劍客”的合作也進(jìn)行得親密無間。
在1996年南通醋酸纖維有限公司的競標(biāo)中，開思打敗曾經(jīng)揚(yáng)言要“封殺”開思的SSA之后，開思ERP產(chǎn)品一路走高，公司利潤也節(jié)節(jié)攀升。沖出“封殺”的開思開始一路狂奔，并結(jié)束了叫了幾年的本土ERP“北利瑪，南啟明”時(shí)代，直至沖到本土ERP市場占有率第一的位置。
同年，陳佳當(dāng)選全國青聯(lián)委員及中科院十大杰出青年，迎來了自己事業(yè)上的第一個(gè)高峰。
在本土ERP史上，陳佳與蔣明煒等人成為早期在我國ERP產(chǎn)業(yè)較為成功的創(chuàng)業(yè)者代表。
利瑪啟明淪落成就用友金蝶
1989年前后，美國軟件供應(yīng)商SSA公司登陸中國，作為國外系統(tǒng)集成廠商打開中國大門的標(biāo)志。隨后，包括已在中國精心耕耘一段時(shí)間在內(nèi)的Oracle、四班以及全球最大的管理軟件廠商SAP等紛紛進(jìn)駐中國，將中國的MRPⅡ市場以及隨后在這基礎(chǔ)上形成的ERP市場迅速做大。
跨國公司帶來的全球化浪潮，與之相隨的是跨國公司的不斷本土化。其直接結(jié)果就是導(dǎo)致本土ERP陣營迅速分化，早期的本土公司諸如利瑪、啟明開始衰落，而有資本支持的公司諸如用友、金蝶利用ERP概念，通過并購先行者等方式進(jìn)入ERP圈子。
跨國公司本土化
上世紀(jì)80年代末的幾年，在天津街頭，有不少人看到一個(gè)騎著自行車到處逛的美國中年男子。這個(gè)美國人叫John Carlson，他在天津街頭不僅僅是為了熟悉路況，除了對中國的好奇，更重要是想看看一個(gè)叫ERP的東西能不能在中國做起來。
1988年初，時(shí)任四班產(chǎn)品研發(fā)副總裁的John Carlson第一次踏上中國土地，即刻敏銳的感覺到了中國市場的巨大潛力。回到美國，他成功說服總部老板，把一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目挪到中國天津中北公司做。并為這家規(guī)模相對較小的MRP公司叫起了個(gè)非常本地化的名字：四班(Forthshift)。
不久，他變賣美國家產(chǎn)，攜妻帶子來到中國，決心將四班在中國做起來。那時(shí)候的中國，ERP市場還是一片空白，John Carlson首先面臨的是要把這個(gè)市場培育起來。于是，關(guān)于ERP的各種培訓(xùn)在John Carlson和四班組織下風(fēng)風(fēng)火火開展起來。
1988年9月，吳培倫（后來任四班公司亞洲區(qū)副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)海外產(chǎn)品的開發(fā)）與John Carlson開始建立聯(lián)系，當(dāng)時(shí)John Carlson正在中國為四班尋找合作伙伴，而吳培倫通過在BIS兩年的學(xué)習(xí)后也希望將所學(xué)的知識派上用場，加之兩個(gè)人在性格上有著非常相似的東西，在交流的過程中兩個(gè)人顯得非常的默契和投機(jī)。于是在非常短的時(shí)間里，中北與四班建立了合作，也就是四班亞洲的雛形。1989年4月，吳培倫寫下了四班軟件在中國的第一行代碼。
一時(shí)間，四班公司聲名鵲起。其后3年來，四班亞洲公司的業(yè)務(wù)以每年300%的速度迅猛增長。亞洲用戶已有300多家,中國大陸的用戶已有近200家。據(jù)估計(jì),四班亞洲公司在中國大陸MRP Ⅱ軟件廠商所占的份額已達(dá)60%～70%。
四班在中國的成功開始讓還未進(jìn)入中國的其他國際巨頭心里癢癢。1994年，全球最大的管理軟件廠商SAP公司在北京正式設(shè)立代表處。1995年，SAP中國分公司即正式成立。
在開始的幾年，SAP在中國不計(jì)成本地投入，目的再單純不過，及早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本土化。這與后來出任SAP中國區(qū)總裁的德國人西曼不無關(guān)系。西曼對中國的了解除了他一口流利的漢語外，還有對中國文化的特有把握，并體現(xiàn)在他處理各種關(guān)系上。
在做聯(lián)想、海爾的單子的時(shí)候，西曼深知這兩家客戶的成功對中國本土其他企業(yè)有著強(qiáng)大示范作用，對SAP在中國的本土化也有著重要意義。在選擇咨詢伙伴時(shí)，SAP并沒有尋找國際五大，而是找到了本土的漢普咨詢公司。
尋找忠實(shí)的中國本土合作伙伴為SAP在中國的后期成功奠定了基礎(chǔ)，包括后來的高維信誠、漢得等專做SAP實(shí)施、咨詢的公司為SAP系列管理軟件在中國的迅速傳播起到了重要作用，也是SAP能在日后略勝先行進(jìn)入中國的ORACLE一籌的關(guān)鍵所在。
在跨國公司的不斷本土化的過程中，ERP概念在中國也開始迅速傳播。本土的各種軟件廠商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)ERP，而幾個(gè)先行者卻開始敗落。
兩個(gè)開思
作為最早一批海龜派，自主創(chuàng)業(yè)的陳佳帶著開思從1990年一路跑到1997年。這幾年，該進(jìn)來的國外ERP廠商都差不多進(jìn)入了中國，ERP概念也開始流行起來。
1997年，開思取消了產(chǎn)品研發(fā)部門。原因就是當(dāng)時(shí)的開思在ERP領(lǐng)域掙到了錢，而且日子過的還不錯(cuò)。這樣的理由讓局外人覺得不能理解。
開思ERP帶來的利潤之豐厚是公司沒有預(yù)料到的，陳佳認(rèn)為現(xiàn)有的盈利已經(jīng)能夠讓公司過得很好。公司的重點(diǎn)應(yīng)該是如何把盤子做大，在ERP領(lǐng)域里掙更多的錢。于是取消產(chǎn)品研發(fā)部門，技術(shù)人員主要工作是服務(wù)、工程實(shí)施和后期維護(hù)。
研發(fā)的停滯，所帶來的危機(jī)一直被開思ERP市場占有率節(jié)節(jié)攀升的“盛事”所掩蓋。
1997年末，TCL并購開思。這時(shí)候的TCL正處于大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期，并購開思主要是出于嘗試如何進(jìn)入IT領(lǐng)域的考慮。這一初衷已決定了開思在TCL那里只算是一塊試驗(yàn)田，陳佳利用TCL做大開思的愿望變得遙遙無期，沖突不可避免。
在跟TCL進(jìn)行周旋的過程中，當(dāng)初與陳佳一起被稱為“開思三劍客”的吳強(qiáng)和程剛倒向資方，陳佳的不安心使TCL作出了調(diào)離陳佳的決定。
1998年1月13日，陳佳帶走一批人離開開思，隨后創(chuàng)辦和佳。但當(dāng)初吳強(qiáng)和程剛被沒有再跟隨陳佳，這也是被陳佳后來廣為公布的“背叛事件”，這也是開思的第一次裂變。
陳佳出局后的開思此后開始人心惶惶，與TCL的強(qiáng)烈沖突使開思與TCL都想甩掉對方。
在與長天集團(tuán)的秘密整合失敗后，2001年4月，開思管理層找到金蝶，但金蝶只想把開思整合入金蝶，并只保留保留高端產(chǎn)品和開發(fā)人員。雙方談崩。
后來，金蝶避開開思直接找TCL。金蝶出資1350萬元人民幣，從TCL手中購得開思90%股權(quán)。
由于股東和管理層的諸多問題沒有得到解決，開思管理層拒絕承認(rèn)TCL與金蝶的簽約。隨后，開思繼任總經(jīng)理程剛，依靠同行伊科，拉了一撥人在美國注冊了一個(gè)新開思公司，并于2002年初在國內(nèi)建立了新開思國際投資公司。“開思三劍客”有兩個(gè)先后離開。
剩下的吳強(qiáng)升任金蝶副總裁兼中央研究院院長，而原開思產(chǎn)品主設(shè)計(jì)師石宏峰繼續(xù)留任開思做副總。至此，“三劍客”各奔東西，開思也分裂成新老兩個(gè)開思。
兩個(gè)利瑪
與開思不同，利瑪從一開始就一直帶有學(xué)院派的風(fēng)格；也與陳佳的商人性格不同，蔣明煒更像一個(gè)學(xué)者。但他們相同的結(jié)局都是被資本做出局。這在中國知識產(chǎn)業(yè)界是一種常態(tài)，當(dāng)駕馭不了資本的時(shí)候，創(chuàng)始人的下臺就是一種必然。
早期的利瑪更多靠的是蔣明煒和北京自動化研究所的名氣做起來的，但利瑪缺錢卻一直是不爭的事實(shí)，這體現(xiàn)在利瑪一直沒有脫離ORACLE的關(guān)系，缺錢又打不到單子的時(shí)候就亮出ORACLE代理商身份，做ORACLE軟件的實(shí)施。
要做大，利瑪?shù)默F(xiàn)有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，兩大股東——自動化研究所與美國控制數(shù)據(jù)（中國）公司都沒有過大增資的意向。在這之后，利瑪先后找到了用友、香港賽博韋爾、金蝶，但要么是當(dāng)時(shí)的利瑪董事長秦德昌和核心人物蔣明煒不愿放棄控制權(quán)，不甘心被用友、金蝶吞并；要么是沒找對對象，與預(yù)期相差太遠(yuǎn)。
最后，蔣明煒等人找到了利瑪?shù)睦峡蛻艄饷骷揖吖煞萦邢薰荆p方很快達(dá)成協(xié)議。老股東以原利瑪公司的有形和無形資產(chǎn)來入資，光明投資3000萬，占利瑪公司51%的股份，并許諾只派一個(gè)財(cái)務(wù)人員來。
但做家具出身的光明不可能就這樣輕易的做甩手掌柜。從2000年7月到2002年4月一年半的時(shí)間里，蔣明煒等人與光明就不斷發(fā)生摩擦。
先是光明承諾的資金遲遲沒有到賬，之后又發(fā)生光明抽調(diào)利瑪資金的事情。直接的導(dǎo)火線是蔣明煒與資方代表張愛清在權(quán)力上糾扯不清的矛盾。
在沒簽約之前蔣明煒是總經(jīng)理，到了正式運(yùn)作前開董事會時(shí)，對外蔣明煒是總經(jīng)理，對內(nèi)總經(jīng)理則是光明派來的張愛清，在光明的文件上寫著“蔣明煒是執(zhí)行總經(jīng)理”。2001年9月，原利瑪?shù)亩麻L更換成光明的人。由于光明控股因此在董事會里占多數(shù)名額，可以行使表決權(quán)。因此當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)、行政、人事、董事長、總經(jīng)理都更換了。
蔣明煒后來聲稱光明完全背叛了初始的承諾。張愛清對研發(fā)的不重視，開除蔣明煒招聘的研發(fā)人員造成了兩個(gè)人的直接沖突。而同時(shí)作為自動化研究所所長的秦德昌在此時(shí)做得更多的是為自己退休做準(zhǔn)備的事情，其中包括清還利瑪欠自動化研究所好幾百萬的事情。
光明后來接受媒體采訪時(shí)，對2001年3月，秦德昌、蔣明煒、喬運(yùn)華等四人在華北大酒店的秘密會議頗為指責(zé)。
也是在這個(gè)“秘密會議”上，四人最終做出集體出走利瑪?shù)臎Q定。這之后一年多，雙方一直處于日益升級的對抗中。
2002年4月，蔣明煒帶著60多位技術(shù)骨干從利瑪信息公司集體辭職，拉著原班人馬在利瑪信息后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動化技術(shù)公司。這一事件直接導(dǎo)致利瑪信息進(jìn)行中的許多項(xiàng)目中斷，其中包括有名的哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗。隨后，原利瑪也就是利瑪信息技術(shù)公司起訴新利瑪，雙方旋即陷入官司戰(zhàn)中。
此后，不管是利瑪信息還是利瑪技術(shù)，再也沒有做起來，淪落成本土ERP的二流廠商。
后來者居上
2003年4月，已回到重慶金算盤的田榮舉曾經(jīng)作為用友U8的技術(shù)核心人物，在用友推出第一套管理軟件UFERP的過程中起到巨大的作用。1999年初被金蝶挖過去，也是為了完成金蝶“跨越ERP天塹”的任務(wù)。
1998年，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的財(cái)務(wù)軟件兩大頭用友、金蝶都啟動了上市計(jì)劃。也在這個(gè)時(shí)候，用友、金蝶等覬覦綜合管理軟件領(lǐng)域已是司馬昭之心，路人皆知。但苦于陷身財(cái)務(wù)軟件多年，用友、金蝶急于尋找機(jī)會能翻身轉(zhuǎn)到ERP上面，以期借用ERP概念順利上市。
1998年下半年，幾乎是不約而同的，國內(nèi)的財(cái)務(wù)軟件廠商開始狂炒ERP概念，希望能從形式上轉(zhuǎn)到管理軟件廠商的層面。用友與金蝶這兩個(gè)在財(cái)務(wù)軟件市場已成為生死對頭的廠商都先后宣布自己向管理軟件轉(zhuǎn)型，用友推出UFERP系列軟件，金蝶隨即拿出K/3ERP。這一年，ERP在中國真正開始流行。
借助財(cái)務(wù)軟件的客戶基礎(chǔ)和銷售渠道，用友、金蝶等廠商一推出它們的ERP，即贏得了不小一批中小企業(yè)客戶，成為它們ERP的試驗(yàn)地。但在管理軟件上，技術(shù)的先天不足使得這些廠商不得不尋求外援。
1999年，用友的田榮舉、四班的金卓君先后被徐少春挖到了金蝶；第二年，SAP的黃驍儉也加盟金蝶；加上2001年并購開思，金蝶終于可以底氣十足的向外宣布自己管理軟件廠商的身份了。
與此同時(shí)，用友空降何經(jīng)華，收購安易等一系列動作也是為了向外表明自己轉(zhuǎn)向管理軟件的決心和實(shí)力。
這幾年也是用友、金蝶上市前后。ERP概念幫助它們在股市融得資金，足以將其他的本土廠商甩到后面。并起到強(qiáng)大的示范作用，引得許多后面冒起的ERP廠商在ERP概念上紛紛做文章，以求資本關(guān)注。
用友、金蝶的成功之道
2003年經(jīng)信息產(chǎn)業(yè)部正式批準(zhǔn)頒布，由全國信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會、中國生產(chǎn)力促進(jìn)中心負(fù)責(zé)起草，用友、神州數(shù)碼、工大科軟等近20家IT廠商參制定的電子行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《企業(yè)信息化技術(shù)規(guī)范第1部分：企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)規(guī)范》到重慶來搞推薦宣傳的時(shí)候，場面有點(diǎn)冷清，有不少ERP廠商拒絕參加，尤其是一些國外廠商。其實(shí)，這種情況在其他地方也是一樣。
用友、金蝶等本土財(cái)務(wù)軟件廠商能夠做大與當(dāng)時(shí)的審批制度不無關(guān)系。在眾多廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)管理軟件的初期，ERP財(cái)務(wù)模塊的審批也讓不少國外廠商郁悶過，甚至當(dāng)時(shí)只有一家國外廠商的ERP財(cái)務(wù)模塊得以審批通過，這道門檻也讓不少本土廠商得以喘息，以為能像上一次機(jī)會一樣，抓住就能起身。
在中國深受審批其害的跨國巨頭，對《ERP規(guī)范》的冷眼相看理所當(dāng)然。這種站在一旁看熱鬧的姿態(tài)同樣出現(xiàn)在2003年由國內(nèi)廠商挑起的“ERP是否過時(shí)”的大討論中。
在中國浸淫多年的跨國ERP廠商對中國的本土同行以及整個(gè)市場環(huán)境已經(jīng)明顯熟知。在高端占據(jù)優(yōu)勢的SAP、ORACLE等也開始將手伸向中低端客戶。2003年下半年，從金蝶回到SAP的黃驍儉跑遍了中國，就為一件事情——向外推薦SAP針對中小企業(yè)的SBO系統(tǒng)。
而對面的用友、金蝶等并沒有因?yàn)樽约涸诟叨嗽庥鰬K敗而放棄對大客戶的搶奪。2003年年底，用友在何經(jīng)華的手中進(jìn)行改革，以前的事業(yè)部制改成區(qū)域制，而撤銷了近一年的大客戶部又重新樹起，并承載著王文京與何經(jīng)華的厚望。
2003年11月，金蝶在用友老家北京頗為隆重的開了一個(gè)“金蝶技術(shù)大會”，向外表示要拉起“技術(shù)金蝶”的大旗。在金蝶投放的各種廣告中，金蝶也不忘記拉上中國百強(qiáng)客戶與自己掛上關(guān)系。
這一切已經(jīng)表明，跨國ERP廠商與本土ERP企業(yè)已開始進(jìn)入全面競爭的階段，在高、中、低端雙方的正面接觸將會越來越頻繁。尤其在高端，對本土ERP企業(yè)諸如用友、金蝶等廠商來說，在高端能否成功將決定它們是否能躍過龍門，擠身為世界優(yōu)秀軟件企業(yè)。
這就是中國本土ERP歷史上的一段縮影，再回首仍然讓人回味，不是嗎？
