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家

它是一切開始的地方

它總是從一磚一瓦的簡單中開始

它當然不僅僅止于此

生活的激情在這里點燃

新的歡笑愛意在這里蒸騰

你才是自己夢想的建筑師

……

2015年，中國企業正在如火如荼地熱議和學習德國工業 4.0 的時候。創建于工業 4.0 發源地的瑞好集團發布『REHAU 2020』數字化轉型戰略。在這個戰略規劃中，瑞好明確了公司發展的三個方向：即車聯網、智慧家居、智慧城市。而且在規劃當中還有另外一個緯度的目標，就是把這三個看似不同行業的客戶打通，形成一個生態，使得客戶可以在不同的場景下通過使用瑞好的產品及服務，獲得更加舒服的生活體驗。

基于這些數字化的轉型方向和目標，瑞好在 IoT、大數據等技術應用、智慧供應鏈及智慧工廠建設等方面進行了一系列的創新實踐。而貫穿其中的一個主線，就是瑞好未來產品及服務應用生態中的核心要素：客戶。

德國企業對于產品和技術的精益求精是世界公認的，瑞好也同樣如此，這種精神成就了瑞好聚合物產業領先者的優勢和品牌。但是，在世界由工業化時代進入數字經濟時代的當下，專注于產品和技術的工程師文化，忽略市場的多元化及定制化趨勢，已然不能支持企業的持續增長。于是，習慣于創新的瑞好在此次的數字化規劃中，將創新從技術轉向客戶需求的維度。這個在瑞好被稱為從 inside out 到 outside in 的轉變，不僅作用于企業理念的轉型，更成其為一種方法論和企業文化。

以客戶需求來指導產品創新，那么客戶在哪里？如何獲取客戶需求？這些問題對于以往業務大多是 2B 模式的瑞好來講，經銷商、合作伙伴、下游客戶已然不是答案。同樣是在 2016 年，瑞好就德國本土的奢侈品行業做過一次調查，發現前十的企業中有 8 家都是瑞好的客戶。而之前瑞好對于這些客戶來講是隱形的，這種情況無論是從公司的品牌經營、客戶的需求獲取還是市場拓展的角度，對于瑞好來講都是不利的。

于是，從 B2B 轉向 B2B2C 的商業模式變革，成為瑞好數字化轉型中的核心內容。在這個方向下，瑞好研發了空氣凈化器、智能的地暖控制終端等基于個人消費者的數字化產品。同時，重新定義了企業的價值觀：互相信任；可靠性；從客戶的角度思考問題，鼓勵創新。

“任何一家公司的數字化轉型都是不容易的，尤其是對于一家2B的企業”瑞好亞太CIO余成波如是說。這其中最不容易的是由專注產品轉向客戶服務的理念轉變。

作為一個工程師文化積習已久的企業，瑞好原有的組織架構是一個產品型組織的集合，這其中每個部門都有自己的 KPI。但在瑞好確定好數字化轉型戰略之后，意識到數字化不是孤立的產品數字化、營銷數字化，也不是各個環節數字化相加的結果，更不是上一套IT系統就能解決的問題。而是要以服務客戶為導向由 inside ou t向 outside in 的理念轉變。這個理念轉變的目標，是大家同屬一個服務型組織，只是分工不同。

基于此，瑞好進行了組織架構的變革。2016年以前，瑞好的IT部門主要職能是為業務需求提供IT支持。要什么功能，實現什么價值，業務部門說了算。在『REHAU 2020』規劃發布之后，瑞好的 IT 部門改名叫集合業務部(Integrated Business Solution)，并在 IT IS 之外設置了另外兩個比較重要的組織，一個是企業架構和網絡安全，一個是業務流程再造。 在這個全新的組織架構中，對于IT的價值不再定義為服務和支持，而是能夠從更高的層次看待企業現有的業務，以及IT的建設是否能幫助到未來的業務需求。

除此之外，從 B2B 到 B2B2C 的商業模式變革，引發了整個業務流程的變化。要適應市場的多變性，企業的業務流程需要非常高效及精簡。同時，公司內部的管控模式，需要由原來相對比較嚴謹的強控制風格，轉為用適合的管控力度，以更加敏捷地應對市場需求。

瑞好云 ERP 項目的合作伙伴，德萊維公司一位參與了瑞好中國 S/4HANA Cloud 項目的資深顧問，結合多年ERP實施經驗總結道：在 ERP 價值落地的過程中，之所以存在業務變革的管理風險，是因為很多客戶意識不到“變革管理是用更適合的流程來替代原來的流程，這才是 ERP 項目真正的價值落地的核心。”

幸運的是，在選擇 S/4HANA Cloud 之前，瑞好的管理團隊已經意識到了商業模式的變革要取得成果，需要適合的業務流程和適合的管控方式。同時，在信息技術創新迭代快速、市場需求多元化的環境下，這種「適合」最好還可以是動態、持續，并且有前瞻性的。

這也是瑞好亞太區CIO余成波加入瑞好一個月后，初次在總部了解到 S/4HANA Cloud 時，“就覺得這套系統不錯”。之后，通過跟 SAP 高層的深度交流，余成波和同事們幾經溝通，最后認定這套系統，以及公有云的方式，是可以先在瑞好中國的平臺上去嘗試一下的。

作為一個新入職的管理者，用短短幾個月的時間完成 ERP 的選型，而且是與之前完全不同的應用模式。這個過程，是余成波在同步了解了瑞好亞太 ERP 應用的情況之后完成的。

瑞好實施 ERP 已經有近 20 年的時間，亞太實施 ERP 也有近 10 年地時間。在這 10 年間，隨著業務流程越來越復雜，瑞好亞太區的IT團隊需要不斷地在 ERP 系統內進行定制開發。尤其是業務延伸至 2C 市場之后，業務需求跟之前好多是不一樣的，這就意味著要做非常多的調整和定制開發。由此帶來的第二個問題是根據之前的管控邏輯，流程越復雜管控越嚴格，形成了一個惡性循環。而余成波理解的 ERP 價值，更多的應該是優化業務流程、提升管理效率。

因此，之所以對 S/4HANA Cloud 近乎一見鐘情，是因為其不僅同 S/4HANA 一樣，基于 SAP 的 HANA 內存數據庫，允許用戶實時進行業務往來；并集成了 SAP Fiori APP 模式的用戶體驗。其公有云的模式基本繞過了余成波忌憚的所有「坑」：沒有冗長的實施時間，規避了項目實施的風險，縮短了回報周期；每個季度都免費進行的持續升級，保證了創新應用的即時性；同時可以節約 IT 投入，降低實施成本控制的風險。

當然，S/4HANA Cloud 讓瑞好心儀的還不止于此。B2B2C 商業模式下業務流程的變革，已然不是瑞好之前 2B 的業務經驗所能支持。在結合業務部的組織框架下，IT 團隊一方面要審視業務部門提交的需求，同時，要從公司數字化戰略的層面，提出更適合于未來業務需求的流程。

S/4HANA Cloud 的最佳業務實踐便發揮了重要的作用。

之前一位 S/4HANA 的用戶曾經這樣評佳最佳業務實踐：不是我的最佳也不是你的最佳，而是能夠預測到產業發展趨勢、基于未來的最佳。余成波在跟團隊溝通時經常說到的一句話：ERP 系統內的開發實現的是瑞好的最佳，而我們面對的是市場的競爭對手不是瑞好本身。因此，需要用市場上的最佳業務實踐來獲得競爭優勢。正是基于這樣的理念，瑞好亞太在支持業務流程變化的過程中，規避了不少基于主觀的需求、偽需求。同時，在支持 2C 延伸業務流程的設計上，堅持了基于商業模式變革的標準流程。

另外一方面，云模式的選擇也使得瑞好重新審視自身的業務流程是否可以更精簡。在瑞好中國銷售公司部署 S/4HANA Cloud 的過程中遇到很多業務需求。在溝通需求的過程中幫助業務部門做了流程梳理，對原有的業務流程做了很大程度的精簡。在這個過程中，S/4HANA Cloud 的敏捷管理的新方法，允許的分階段方案演練的靈活性；F2S 引領業務不斷反思現狀，不再基于傳統藍圖空對空研討的功能，為瑞好中國銷售公司精簡業務流程提供了可以不斷演練、場景化的依據。

除此之外，瑞好最看重的是 S/4HANA Cloud 基于云平臺設計的集成能力，可以使瑞好降低不同系統之間的集成成本和數據之間傳輸的風險。擴展和激活企業信息化針對「最后一公里」比如Hybris，MES，WM 等系統的集成。提升企業的信息化覆蓋率和成熟度。

無論是本地部署還是云應用，ERP價值落地都需要一個良好的實施管道。瑞好中國 S/4HANA Cloud 的項目實施選擇德萊維作為合作伙伴，一是基于其多年實施 SAP ERP 的經驗和技術實力。同時，德萊維的戰略規劃與瑞好戰略規劃的匹配，也使得兩家公司在理念上很容易達成共識。

而對于德萊維來講，與瑞好中國的合作作為 S/4HANA Cloud 在中國落地的第一個項目。也充分發揮了作為一個跨國咨詢公司的優勢，一方面調用比較有前瞻性、同時對業務理解比較高的顧問在項目上。另一方面，當項目處于關鍵節點，或者出現困難的時候，及時調動歐洲等國外的顧問參與進來共同解決問題。

更為重要的是，德萊維之所以能夠很好地理解瑞好的業務及需求，緣于其自身已經有將近一年的 S/4HANA Cloud 的應用經驗，雖然數據中心不在國內，但在應用方面的實踐積累，為德萊維實施瑞好項目提供了獨一無二的經驗。這也是余成波評價其特別懂業務的主要原因。

很多企業的 IT 管理者都認為，云模式是未來 ERP 發展的主流趨勢，但是提及到云應用，依然會有數據安全等種種顧慮。余成波認為，意識依然是其中最大的障礙，同時需要一個企業認可的可靠的合作伙伴。瑞好中國 S/4HANA Cloud 的應用經驗，將為諸多轉型中的中國企業優化業務流程、提升管理效率提供良好的借鑒。