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ERP主生產計劃是什么？ERP主生產計劃重不重要？ERP主生產計劃的對象是誰？ ERP主生產計劃又該怎么編制，編制的策略又是什么？
主生產計劃的含義
主生產計劃是一個重要的ERP計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。
人們首先容易想到,主生產計劃是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什么。然而同時還應看到,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什么。一份有效的主生產計劃包含了企業為了迅速、準確地處理客廣問題所需要的最重要的信息,是做好客戶服務工作的最好的工具。所以,主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫仔的信息,起著溝通內外的作用。為了透徹地理解主生產計劃,下面先來明確一些容易混滑的概念。
(1)銷售預測。銷售預測是生產規劃和主生產計劃的原始輸人信息,它既不考慮產品的分層目標,也不考慮根據可得到的物料和可達到的能力可以做什么的問題。從供需關系來說,銷售預測描述的是需求信息,而主生產計劃則描述供應信息。
(2)生產規劃。生產規劃是按產品類規定牛產率。主生產計劃內生產規劃轉化面來,它是按最終產品的組件來進行描述的。
(3)裝配計劃。主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則指出產品的最終結構。
(4)由計算機自動生成的計劃方案。有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單生產成本、庫存記錄等數據輸人到計算機中,然后就可以自動生成主生產計劃。這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自人的經驗決策,這是無法由計算機來完成的。諸如哪份訂單更重要?本周內再加班工人會感覺如何?有沒有其他方法發揮人們的聰明才智,更好地完成工作?等等。主生產計劃需要好的管理,而好的管理不能由輸入計算機的程序來實現。通過計算機可以提供調整主生產計劃的信息,但是在任何情況下,制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在計算機。
ERP主生產計劃的重要性
我們知道ERP有5個計劃層次,即經營規劃銷售和生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。
企業應當有有效的計劃過程,這個觀點是人們容易接受的。但對于為什么要有主生產計劃往往存有疑問。例如,為什么要先有主生產計劃,再根據主生產計劃來制訂物料需求計劃?直接根據生產規劃、銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?
產生這樣的想法和疑問的原因在于不了解MRP的計劃方式。首先。生產規劃是按產品族來計劃生產率的,必須先把關于產品族的生產率信息分解成關于產品的生產率信息,才能據以運行MRP。另外,概括地說, MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據銷售預測和客戶訂單的需求來運行MRP,那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配。
但是,預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的,根據它們直接安排生產將會出現忽而加班加點也不能完成任務,忽而設備閑置、很多人沒有活干的現象。這將給企業帶來災難性的后果。
而且企業的生產能力和其他資源是有限的,這樣的安排不是總能做得到的。加上主生產計劃這一層次,通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。
在這段時間內,即使需求發生很大變化,但只要帶求總量不變,就可以保持主生產計劃不變。從而,得到一份相對穩定和均衡的生產計劃。由于關于產品或最終項目(獨立需求項目)主生產計劃是穩定和均衡的,據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定的和均衡的。
主生產計劃把有效地管理產品的生產、庫存、售所需的所有數據量示在一個屏 幕上,對每行數據都用統一的格式,時區的選抒也是一致的。從而,各個部門都可從 中得到所需的信息而且避免了信息的不一致。
主生產計劃以周或天作為計劃時區,從而可以及時地對多變的市場和不準確的 預測作出反應。
主生產計劃使用關鍵的時界,即計劃時界和需求時界,使得既便于計劃的維護 又可避免被不可能滿足的客戶需求所駆使。
以物料單位表示的主生產計劃很容易轉換成以貨而單位表示的成本信息,因此 很容易形成財務計劃。
主生產計劃極大地提高物料管理人員的工作效率。它把人從繁瑣的數據收集檢査和計算中解放出來,使得他們可以去做好更重要的本質的管理工作,即庫存管理和計劃,以確保使客戶最大限度地滿意。
ERP主生產計劃的對象
ERP主生產計劃的對象主生產計劃把生產規劃制訂的產品類的生產率分解為每一種產品或“最終項目” 生產率。
所謂“最終項目”即是具有獨立需求的物料。對它的需求不依賴于對其他物料的需求。主生產計劃不一定總是針對產品的,在許多情況下,要以“最終項目”作為主生產計劃的對象。但根據生產計劃方式的不同,最終項的含義也不完全相同。
在面向庫存生產的環境下,最終項目揹產品、備品備件等獨立需求項目。
在面向訂單生產的環境下,又有兩種情況:如果產品是標準設計或專項設計,最終項目一般就是產品;如果產品是一個系列,結構基本桕同,都是由若干基本組件和些通用件組成,每項基本組件又有多種可選件從而可形成一系列多種規格的變型產品,在這種情況下,最終項日指的是基本組件和通用件。
編制計劃時,先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比,并以此安排生產,保持一定庫儲備;一旦收到正式訂單,只要再編制一個總裝計劃( Final Assembly Schedule ,簡記為FAS)規定從接到訂單開始核查庫存、組鞍、測試檢驗包裝到發貨的進度,就 可以選裝出各種變型產品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求。這種生產計劃方式即是面向訂單裝配。
ERP主生產計劃的策略
制訂主生產計劃策略是企業高層領導的責任。這些策略包括如下要點:
(1) 主生產計劃的基本原則。
主生產計劃的基本原則是根據企業的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標,使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高,并及時更新保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目。那種只反映望的做法將會搞亂了優先級,破壞正常的優先計劃破壞系統產生合理的計劃的能力
(2) 預測。
主生產計劃策略應指出誰負責預測、預測的對象和技術;誰負責審查預測的精度以及主審查的頻度;各部門如何就預測的結果進行交流等等。預測的責任通常由市場部門承擔。
(3) 主生產計劃的展望期和計劃時區。
多數企業以12個月作為計劃展望期,每過一個月，增加一個新的月計劃,也有的企業根據物料和能力的提前期,將計劃展望期擴展到二至三年。
主生產計劃的時區(即計劃的最小時間單位)不應大于周,以便使得低層物料可以有比較好的相對優先級。如果計劃時區拖長到一個月,那么當知道了整個時區需要什么時,也就沒有什么價值了。有些企業甚至按天描述主生產計劃。
(4) 交流。
生產部門和采購部門有提供反饋信息的責任,他們應向計劃員和主生產計劃員提供關于預期廷遲的信息,以使計劃員和主生產計劃員能在問題發生之前作好計劃調整。這也使得有時間來估計一項預期延遲的影響。
另外,應有定期的計劃會議,為市場、銷售生產、采購、計劃部門的人員進行交流提供機會。企業高層領導主持的銷售與運作規劃會議也應定期舉行。
對于部門之間的交流應當規定響應時間。例如,如果市場部門要求生產部門做出一種承諾或修改計劃,他們應在一至二天內得到答復。如果生產部門向市場部門詢問為什么預測未能實現,他們應在一至二周內得到回復，因為市場部門要花比較多的時間來獲取這些信息。
ERP主生產計劃的編制
編制ERP主生產計劃一般要經過以下步：
1)根據生產規劃和計劃清單確定對每個主生產計劃對象即最終項目的生產預測。
2)根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量,計算總需求。
3)根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計算各時區的主生產計劃量和預計可用量。這里可以使用如下公式從最初時區進行推算：
第K+1時區的預計可用量=第K時區預計可用量+第K+1時區主生產計劃 量-第K+1時區的總需求量(K=0,1,……)
第0時區的預計可用量=期初可用量
在計算過程中,如預計可用量為正值,表示可以滿足需求量。不必再安排主生產 劃量;如預計庫仔量為負值,則在本時區就計劃一個批量作為主生產計劃量,從而 出一份主生產計劃的備選方案。
4)用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性,模擬選優,給出主生產計劃報告6主生產計劃的維護
ERP主生產計劃的維護
雖然經營規劃、預測和生產規劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化,主生產計劃的改變仍是不訂避免的。主生產計劃員負責維護主生產計劃,這是一項艱巨而重要的工作,準確性和時間性極其重要。主生產計劃不準確將使整個ERP系統產生的信息失去意義。
為了說明需求量的計算依據變動計劃的限制條件、難易程度以及付出的代價,從而謀求一個比較穩定的主生產計劃,提出了時界與時域的概念,向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。
在計劃展望期內最近的計劃期,稱為第1個時域,其跨度等于或略大于最終產品的總裝配提前期;
稍后的計劃期,稱為第2時域,其跨度加上第1時域跨度等于或略大于最終產品的累計提前期;
第2時域以后的計劃期稱為第3時域。1、2時域的分界線稱為需求時界( Demand Time fence ,簡記為DTF),它提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后總裝,不宜再作變動;
2、3時域的分界線稱為計劃時界( Planning Time Fence ,簡記為PIF)或確認計劃時界( Firm Planned Time Fence ),它提醒計劃人員,在這個時界和需求時界之間的計劃,已經確認,不允許系統自動更改,必須由主生產計劃員來控制;
在計劃時界以后的計劃還沒有經過確認,系統可以改動。兩種時界是客觀存在的,通過它們向計劃人員提供一種控制手段。
不難看出,提前期愈短,留給系統排進度的余地愈大。為了提高計劃的應變能力,應當努力提高生產率,縮短提前期粗
ERP粗能力需求計劃
對生產規劃和主生產計劃的改變進行有效的管理是MRP系統中最高挑戰性的和最困難的工作之一。有效的方法是正確地評估計劃改變可能產生的影響并找出問題所在。這是通過制訂ERP粗能力計劃( Rough Cut Capacity Planning ,簡記為RCP)來實現的。
ERP粗能力計劃的處理過程是將面對產品族的生產規劃,或者面向產品或最終項目的主生產計劃轉換成對相關的工作中心的能力需求。將粗能力計劃用于生產規劃或主生產計劃并沒有本質的區別。ERP粗能力計劃要忽略某些基本信息,以便簡化并加快能力計劃的處理過程。
ERP粗能力計劃使用某些有代表性的工藝路線,是一個近似的能力計劃。通常,企業要根據與粗能力計劃相關的主要資源的情況來批準銷售與運作規劃。
在某些情況下,ERP粗能力計劃不能按產品族來完成而必須用到主生廣計劃的物料項目。例如,資源需求隨主生產計劃物料的不同組合而有重大的變化,則應直接根據主生產計劃來運行粗能力計劃。
當產品的組合發生變化時,這對于評估主生產計劃的變化是一個有價值的工具。此外,在某些企業中,備用件構成企業全部資源的重要部分。因此,當評估對主生產計劃的收變所產生的影響時,備用件的需求應包括在粗能力計劃中。
ERP粗能力計劃所用的代表工藝路線把產品族或單獨的主生產計劃項日和生產它們所需的關鍵工作中心聯系起來。代表工藝路線應當包括工作中心標識符,所需工時 、模具數等,以及與生產規劃或主生產計劃中指出的完成日期的差異。
由生產規劃或主生產計劃通過代表工藝路線按日期產生粗能力需求。以周或月為時區把這些粗能力需求匯總,并顯示粗能力計劃圖。
ERP粗能力計劃為評估銷售與運作規劃或主生產計劃所產生的能力需求提供了一個粗略的方法。如果一份計劃是不現實的,或一項變化對資源或關鍵設備產生重大超量需求,則都能從ERP粗能力計劃中清楚地反映出來。
ERP粗能力計劃的報告格式和能力需求計劃報告的格式相同,要表明資源代碼及描述時區日期、在一個時區內總的能力需求以及總的能力可用量。
為了有效地解決ERP粗能力計劃的問題,需要提供一種方法來識別能力需求的來源,最簡單的方法是提供一個報告或屏幕顯示,表明在每個時區引起粗能力計劃需求的具體的產品族或主生產計劃訂單。
如果ERP粗能力計劃的計算表明存在能力或資源的短缺,那么,在批準銷售與運作規劃之前,必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調整銷售與運作規劃。如果必須調整銷售與運作規劃以協調資源短缺,那么,這種調整一定要反映在最后的銷售與運作規劃中。如果能滿足經營規劃的目標,就不必調整生產總量。通常,在滿足市場目標時要留有一定的余地(例如,±20%)。同樣,在批準銷售與運作規劃之前，應確認對可用資源所作的調整。
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